近日，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于某知名明星的傳聞再次引發(fā)熱議。多位網(wǎng)友紛紛曝光其私生活中的種種細(xì)節(jié)，涉及的內(nèi)容包括未公開的戀情、工作中的不當(dāng)行為等。這些“黑料”雖然尚未得到官方證實(shí)，但對于公眾形象的影響不容小覷。隨著輿論的發(fā)酵，該事件可能會進(jìn)一步波及其事業(yè)發(fā)展，引發(fā)更多討論與關(guān)注。

　　文｜《我國企業(yè)家》記者 梁宵。

　　修改｜米娜。

　　2022年，參加海底撈的第23個年初，楊華做出一個困難的決議，她脫離海底撈副總司理的職位，挑選從“零”開端，打造一個全新的餐飲品牌。

　　嚴(yán)厲來說，并不完滿是“從零開端”，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動資金出自海底撈，后者也會向草創(chuàng)公司供給資源支撐；但細(xì)分商場是生疏的，團(tuán)隊(duì)也是從頭組建的，榜首個項(xiàng)目停滯了，一年之后楊華另起爐灶，做了一個叫焰請的烤肉品牌。

　　沒想到一炮而紅。2024年1月，榜首家焰請烤肉鋪?zhàn)诱介_業(yè)，不久就完成了盈余，現(xiàn)在只一年多的時刻，焰請就開出了40多家門店——成為海底撈體系內(nèi)門店數(shù)量最多的子品牌。

　　海底撈一向期望打造第二品牌，盡管“火鍋一哥”的方位尚算安定，但單一品類的商場規(guī)劃畢竟有限，那么海底撈的未來添加在哪里？10余萬職工的提升出路在哪里？這樣的詰問催生了海底撈2020年前后的一波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮，那兩年，海底撈連續(xù)推出了10余個快餐項(xiàng)目，除了極少數(shù)幾個，其他的都沒能跑到最終。

　　現(xiàn)任海底撈副總司理的邵志東也曾小試牛刀，做了一個學(xué)校比薩，還有一個火鍋菜的項(xiàng)目，但都半路夭亡了。“那時講百家爭鳴，許多項(xiàng)目都是個人探索，現(xiàn)在是集團(tuán)賦能，形式不同了。”但他也坦言，“即使如此，這么多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，最終也難說能成幾個，但成功率必定會比曾經(jīng)高。”。

　　假如說上一輪海底撈的多元化是弱安排、少合作的單打獨(dú)斗，現(xiàn)在則是有計(jì)劃、有機(jī)制的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，海底撈將此命名為“紅石榴計(jì)劃”，計(jì)劃的推進(jìn)者們也被稱為“運(yùn)營五虎將”——包含擔(dān)任添加事務(wù)的副總司理邵志東、擔(dān)任供給鏈和產(chǎn)品辦理的常務(wù)副總司理宋青、擔(dān)任門店運(yùn)營的輪值COO苗喜慶、擔(dān)任場景營銷的營銷部長張關(guān)平，而在焰請打響創(chuàng)業(yè)榜首槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會主教練的身份參加其間，他們的主要使命便是批量挑選、孵化、扶持海底撈的未來創(chuàng)業(yè)者們。

　　現(xiàn)在，這現(xiàn)已是一個有著百余人規(guī)劃的創(chuàng)業(yè)者“種子庫”，跑出來的項(xiàng)目包含“焰請烤肉鋪?zhàn)印薄盎鹧婀佟薄靶∴嘶疱仭钡龋罁?jù)海底撈2024年年報(bào)，新創(chuàng)建的餐飲品牌已有11個，掩蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費(fèi)場景，新開門店74家，得益于此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元添加39.6%，到2024年達(dá)4.83億元。

　　相關(guān)于428億元的總營收，新品牌在其間占比也不過1%，但海底撈多元化的故事，總算開了一個好頭。

　　01“白叟”做新事。

　　楊華并不契合一般的創(chuàng)業(yè)者“畫像”，她眼睛大大的，長著一張娃娃臉，說話也是柔聲細(xì)語、慢條斯理的，看上去，并沒有那種風(fēng)風(fēng)火火、舍命狂奔的創(chuàng)業(yè)勁兒。

　　骨子里的堅(jiān)韌是看不出來的，這是許多海底撈人在門店長時刻摸爬滾打中打下的共同痕跡。海底撈上一任CEO楊利娟便是一個典型，當(dāng)服務(wù)員的時分遇到客人搗亂，她勇于帶著職工與60多個手持棍棒的大漢堅(jiān)持；接過CEO的擔(dān)子，她又推進(jìn)了海底撈前所未有的大規(guī)劃調(diào)整——“啄木鳥計(jì)劃”； 變革塵埃落定，現(xiàn)在的她調(diào)任特海世界掌門人，繼續(xù)霸占海外“新戰(zhàn)場”。

　　參加海底撈26年的楊華是楊利娟的學(xué)徒，也有著相似的生長軌道。1999年，海底撈開出了西安首家門店，楊華是前期職工之一，爾后她一步步從店長、區(qū)域教練到大區(qū)司理，擔(dān)任門店運(yùn)營、門店拓展、海內(nèi)外工程等多項(xiàng)事務(wù)。

　　2022年，楊華升任集團(tuán)副總司理，其時的海底撈，剛從虧本的谷底爬上來，又開端安排起第二品牌，海底撈董事會問楊華，要不要出去創(chuàng)業(yè)？

　　一邊是駕輕就熟，待遇優(yōu)厚；一邊是危險(xiǎn)未卜，吉兇難料——創(chuàng)業(yè)原本便是九死一生，況且海底撈又有前車之鑒，朋友們勸她三思，楊華自己也猶豫不定，最終她求助海底撈創(chuàng)始人，“假如讓你幫我選，會選什么？”張勇直截了當(dāng)?shù)馗嬖V她，“必定選創(chuàng)業(yè)。”。

　　“咱們都很信任大哥的判別——那我就去創(chuàng)業(yè)。”楊華說，“海底撈也有這個傳統(tǒng)，‘白叟做新事，新人做老事’，有事務(wù)門檻的，就讓白叟帶頭去闖一闖，打下來的全國，就交給學(xué)徒們?nèi)ソ影唷！薄?/p>

　　用邵志東的話來說，“白叟”啃硬骨頭會更簡略些，由于他們更懂海底撈的文明，勇于往前沖。2023年，海底撈突發(fā)奇想，在演唱會門口用大巴攬客，主見最開端是由北京一位店長提出的，后來其他門店相繼跟進(jìn)，乃至成為一道景象，引發(fā)熱議。但事實(shí)上，這個立異之舉開端卻很有或許胎死腹中，由于主意是好，但也有或許帶來危險(xiǎn)：大巴在路上出事怎么辦？誰能擔(dān)得起這個責(zé)？店長當(dāng)然不可，邵志東卻斗膽決議了，也不憂慮被問責(zé)，他來海底撈15年了，立過功，也闖過禍，“我對文明太了解了，假如我的起點(diǎn)是想把作業(yè)干好，并且勇于擔(dān)責(zé)，就算有什么訛奪，老板也不會處理我。”。

　　楊華帶著相同的底氣開端了創(chuàng)業(yè)之路，開端做了一個叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初來乍到這個商場，又趕上那兩年外部環(huán)境的突變，開出的幾家餐廳繼續(xù)虧本，壓力大到撐不下去的時分，她又跑去問張勇，“我或許不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來上班？”她料想會被大哥數(shù)說一番，但幻想中的狂風(fēng)暴雨沒有呈現(xiàn)，后者僅僅對她說，“必定要讓自己舒暢，假如覺得不適合創(chuàng)業(yè)，能夠隨時回來。”。

　　“特別出乎我的預(yù)料，反而一會兒心就定下來了，大不了這個沒做出來，就再做一個。”承受《我國企業(yè)家》采訪時，回憶起開端的景象，楊華仍是很慨嘆，“一會兒感覺到被理解了。”。

　　到了第二個項(xiàng)目焰請，她也投入了更多的堅(jiān)決。首要，更詳盡地挑選賽道，規(guī)范之一便是要有大單品，還要能與海底撈的既有供給鏈產(chǎn)生協(xié)同；第二便是要與海底撈客單價(jià)附近，百元上下，但產(chǎn)品和服務(wù)要與海底撈樹立區(qū)隔，沿著這樣的判別，楊華確立了烤肉這個賽道：100元假如吃烤肉，兩三盤實(shí)實(shí)在在的肉就有了。

　　在海底撈內(nèi)部，咱們經(jīng)常會說到餐飲創(chuàng)業(yè)的“三部曲”：

　　一是對標(biāo)。我國商場上的餐飲企業(yè)漫山遍野，以千萬家計(jì)，還有什么菜系能夠惹是生非嗎？所以一個新的餐飲品牌在從0到1的階段必定要找到對標(biāo)商場，然后步步打磨，漸漸逾越對手，站穩(wěn)腳跟。

　　這個對標(biāo)方針，不必定樣樣都好，就像楊華說的：有的店或許辦理得欠好，但依然客流如潮，那必定是某一點(diǎn)投合了需求——他們要學(xué)習(xí)的便是這“一點(diǎn)”；或許反其道而行之，找到欠好的那“一點(diǎn)”打破改善，比方他們前期調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，顧客對烤肉店的負(fù)面點(diǎn)評會集在三點(diǎn)：榜首憂慮食材，那么焰請就堅(jiān)持原切；第二憂慮煙霧很大，焰請的吸風(fēng)管風(fēng)力大到能吸住一部手機(jī)；還有人憂慮吃過烤肉會滿頭油膩，焰請就推出洗頭服務(wù)。

　　榜首家焰請烤肉鋪?zhàn)泳鸵勒者@樣的模型開端建立，關(guān)于楊華而言，這也是一段很折磨的韶光，與曾經(jīng)在海底撈開店不同，那個時分她帶的團(tuán)隊(duì)都是一同戰(zhàn)役過10余年的老職工，往往一個目光就能心照不宣，但焰請的草創(chuàng)團(tuán)隊(duì)滿是新人，整合到一同的時刻不過三個月，交流不到位、履行不下去的狀況時有產(chǎn)生，楊華只能親身下場，收購、產(chǎn)品、裝飾事無巨細(xì)，都要八面玲瓏。

　　“咱們從大企業(yè)出來創(chuàng)業(yè)，首要要改掉‘大企業(yè)病’，一個便是花錢大手大腳，別的一個，咱們之前在集團(tuán)是辦理者，習(xí)慣了布置使命，但自己創(chuàng)業(yè)的時分，既要裝著詩和遠(yuǎn)方，還要有兢兢業(yè)業(yè)、下田插秧的決計(jì)。”這也是楊華在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同享中特別提示的一點(diǎn)，“身段要放下來，假如僅僅想著坐鎮(zhèn)指揮，那么創(chuàng)業(yè)必定是不能成功的。”。

　　02批量創(chuàng)業(yè)。

　　2024年3月，焰請烤肉鋪?zhàn)咏?jīng)過了內(nèi)部評定，能夠?qū)ν夤緸椤昂５讚破煜伦悠放啤薄?/p>

　　“集團(tuán)對‘海底撈’三個字是十分維護(hù)的，評定認(rèn)證很嚴(yán)厲。”楊華說。現(xiàn)在，海底撈現(xiàn)已孵化出10余個新品牌，其間比較早的是苗師兄香鍋，建立于2021年，算是上一輪海底撈創(chuàng)業(yè)潮中為數(shù)不多的上岸品牌。

　　苗師兄香鍋創(chuàng)始人苗喜慶現(xiàn)任海底撈集團(tuán)輪值COO。他2007年參加海底撈，從職工、工頭到大堂司理、值勤司理……五年后總算成為實(shí)習(xí)店長，間隔轉(zhuǎn)正只要一個月，他分擔(dān)的門店卻失火了，大火燒毀了兩個包廂，熏黑了一整層樓，苗喜慶現(xiàn)在都清楚地記住，光是從頭裝飾就花去了255萬元。歷時一個月的查詢后，海底撈做出處理決議，對他進(jìn)行了通報(bào)提示——他自己覺得處置太輕，就跑去問楊利娟，只討回來這樣一句話：“現(xiàn)在不是對你加劇處分的時分，你應(yīng)該想的是今后怎么把作業(yè)干好。”。

　　那之后，他轉(zhuǎn)正做了店長，后來又做了家族長、帶了學(xué)徒，開店、管店經(jīng)手了數(shù)十家，沒有任何一家落到過C評級（海底撈門店評級由高到低為A、B、C、E），到了2021年，苗喜慶已是海底撈大區(qū)司理，公司進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者招募，他成為榜首批報(bào)名者，但之后他才意識到：自己開店與在海底撈開店，難度距離可謂大相徑庭。

　　“那時集團(tuán)也供給資金支撐，其他的就靠創(chuàng)業(yè)者自己了，就拿前期對標(biāo)來說，其時我只能找到河南區(qū)域內(nèi)的一個品牌來學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在不相同，創(chuàng)業(yè)者選好了賽道，集團(tuán)就能調(diào)出全國范圍內(nèi)的資源。”。

　　比照四五年前，海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式也在迭代，從之前職工的自給自足進(jìn)化到集團(tuán)與職工的聯(lián)創(chuàng)，從之前的個人探索升級到體系賦能，批量孵化。

　　改變開端于2024年5月，在焰請步入正軌之后，海底撈指使楊華兼任海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練，“能夠鼓勵更多的職工參加創(chuàng)業(yè)，給他們決心和事務(wù)上的協(xié)助，或是站在創(chuàng)業(yè)者視點(diǎn)去擬定創(chuàng)業(yè)機(jī)制和規(guī)矩”，環(huán)繞這個方針，“運(yùn)營五虎將”的安排也建立起來，從供給鏈、產(chǎn)品、門店運(yùn)營等各個方面給創(chuàng)業(yè)者供給體系支撐。

　　“處在0~1階段的新品牌，很難對接到商場上最好的供貨商，更不或許讓對方依照他的主意進(jìn)行定向研制——相當(dāng)于在起跑線就現(xiàn)已輸了，但假如是海底撈出頭就不相同了。”宋青說。她2000年參加海底撈，現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)常務(wù)副總，全權(quán)掌管供給鏈和產(chǎn)品，“現(xiàn)在子品牌所需的供給，基本上沒有研制不出來的。”這個性情爽直、表達(dá)直接的“川妹子”對此很有決心。

　　這也是集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。現(xiàn)在海底撈對自創(chuàng)品牌供給鏈的參加依循兩種形式：一種面向0~1階段的品牌，供給鏈團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)業(yè)者的品牌思路和實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行供貨商的挑選和交流，但不會介入辦理；到了下一階段，像焰請、苗師兄等模型老練、初具規(guī)劃的子品牌，就會歸入到海底撈全體的供給鏈辦理中，這樣能夠安穩(wěn)供給和價(jià)格。比方海底撈的許多牛肉都需求海外收購，在價(jià)格動搖比較大的時分，他們會依據(jù)商場大盤提早鎖量鎖價(jià)。現(xiàn)在，焰請的牛肉用量也會被考慮其間。

　　現(xiàn)在，除了可調(diào)用的對標(biāo)材料、同享的供給鏈，海底撈正在建立更多的渠道，比方張關(guān)平擔(dān)任的場景營銷，這被視為海底撈門店運(yùn)營一個新的添加點(diǎn)，也是他從前哨轉(zhuǎn)戰(zhàn)到后臺的榜首站。

　　曩昔近20年，張關(guān)平的作業(yè)經(jīng)驗(yàn)都在海底撈門店，從傳菜員到大區(qū)司理，“剛開端過來營銷這邊，什么都不明白。”張關(guān)平坦陳。但他懂門店，知道集團(tuán)某些方針無法落地的癥結(jié)：許多時分，有的門店日常運(yùn)營都很困難，再被動合作集團(tuán)的營銷計(jì)劃，難免會天怒人怨。所以現(xiàn)在營銷部的運(yùn)營思路不再是推送式的，而是選取式的，“咱們要做的便是不斷打造營銷兵器，豐厚彈藥庫，門店能夠依據(jù)本身?xiàng)l件和戰(zhàn)況按需取用，這樣才干真實(shí)為門店賦能，而不是成為履行擔(dān)負(fù)。”。

　　邵志東曾總結(jié)說，海底撈的“事務(wù)立異是表象，安排立異是本源”，營銷部分如此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是如此，立異委員會的重要職責(zé)，便是繼續(xù)進(jìn)行準(zhǔn)則的打磨修訂，不斷完善配套機(jī)制和落地辦法。

　　首要是激起創(chuàng)業(yè)志愿，海底撈會給創(chuàng)業(yè)職工發(fā)底薪，集團(tuán)承當(dāng)大部分創(chuàng)業(yè)資金，并且進(jìn)一步清晰了創(chuàng)始人占股數(shù)目；其次，創(chuàng)始人自行辦理品牌，但能夠?qū)蛹瘓F(tuán)一切的資源支撐，逐漸清楚了功能和專業(yè)部分的費(fèi)用分?jǐn)偅坏谌槍θ瞬湃鄙俚膯栴}——這也是楊華在創(chuàng)業(yè)中感覺最難的一點(diǎn)，現(xiàn)在海底撈推出了“雙管店”方針，即海底撈經(jīng)驗(yàn)豐厚、經(jīng)過查核的店長能夠兼管多家門店，乃至像焰請相同的第二品牌門店，跨品牌辦理，拿雙份薪酬。

　　“海底撈是靠機(jī)制在運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是靠某一個人。”現(xiàn)在，作為創(chuàng)業(yè)主教練的楊華一有時機(jī)就會在內(nèi)部做一番創(chuàng)業(yè)同享，方針是海底撈的A級店（門店最高評級）店長，他們被視為海底撈內(nèi)部最有潛力的創(chuàng)業(yè)者；而在創(chuàng)業(yè)委員會固定成員之外，楊華還會約請創(chuàng)業(yè)“候補(bǔ)”隊(duì)員一同參加項(xiàng)目評論和項(xiàng)目評定，“海底撈常講‘用1備3’，現(xiàn)在咱們孵化創(chuàng)業(yè)者也是相同——多儲藏一些，才干跑出來更多的品牌。”。

　　03速度與抑制。

　　海底撈內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氣氛一會兒熱了起來。

　　一方面，創(chuàng)業(yè)委員會自上而下選定一些賽道，然后內(nèi)部招募創(chuàng)業(yè)者；另一面，職工自下而上提交項(xiàng)目請求。偶然會有一些想入非非的“點(diǎn)子”，比方有人說，“海底撈的服務(wù)口碑好，是不是能夠進(jìn)軍家政？”但相似的項(xiàng)目被斷然拒絕了，“咱們的強(qiáng)項(xiàng)是做餐飲，不能丟掉這個優(yōu)勢去立異。”楊華說。

　　實(shí)際上，在餐飲范疇，多元化開展的成功經(jīng)驗(yàn)并不多，百勝我國算是其間比較突出的一個。依照體系銷售額來看，后者現(xiàn)已成為我國最大的餐飲企業(yè)，2024年運(yùn)營收入到達(dá)819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之外，旗下還有黃記煌、小肥羊、塔可鐘等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。

　　優(yōu)點(diǎn)清楚明了，就像一位北京本地的餐飲品牌創(chuàng)始人所說的，“多元品牌一來能夠渙散危險(xiǎn)，還能夠整合資源，最簡略的，幾個品牌打包去跟商場商洽，就能夠取得更好的方位、更低的本錢。”。

　　而關(guān)于具有10萬余職工的海底撈來說，第二品牌包圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在承受《我國企業(yè)家》采訪中感嘆，“那么多職工都想當(dāng)?shù)觊L，不多開店怎么辦？”關(guān)于海底撈來說，“雙手改變命運(yùn)”不能僅僅停留在紙面或許口頭的價(jià)值觀，而是要成為看得見、夠得著的實(shí)際，才干真實(shí)激起起內(nèi)部的戰(zhàn)役力，他們推進(jìn)著海底撈開展壯大，更具規(guī)劃的海底撈也才干招引和留住更多的人，但現(xiàn)在，這個添加飛輪面對越來越多的檢測和阻力。

　　“假如開店慢了，職工升官也會變慢，”從底層一路升官上來的苗喜慶清楚其間的好壞，“開展第二品牌不僅能推進(jìn)公司全體添加，也能拓展職工上升通道，這兩者關(guān)于海底撈來說也是一體的。”。

　　前路可期，但腳下的路卻欠好走。

　　即便在多元品牌上早有試水并繼續(xù)加碼的百勝我國，也依然磕磕絆絆：2005年創(chuàng)建的中式快餐品牌東方既白，從高峰期的100家門店一路下行到2022年的停止運(yùn)營；2018年開端開展的獨(dú)立精品咖啡品牌COFFii & JOY也是稍縱即逝，直到現(xiàn)在，百勝我國超越95%的營收仍是來自兩大中心品牌，其他品牌以及外送運(yùn)營分部、電商事務(wù)收入加起來，占比不到5%。

　　“開了一家店，不代表第二家也能開出來，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜慶對此深有感觸。建立后的4年中，“苗師兄”也是磕磕絆絆，“開了幾年，就折騰了幾年，要不早就活不下去了”，最開端做炒雞，從凍雞到鮮雞，后來客人反應(yīng)品類太少，“苗師兄”就添加了魚蝦產(chǎn)品；后來門店多了，發(fā)現(xiàn)炒的方法難于仿制，又調(diào)試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開出13家門店之后，“苗師兄”才開端測驗(yàn)跨區(qū)域開店，現(xiàn)在一家在合肥，一家在銀川。

　　這也是擺在每一個行將動身的餐飲創(chuàng)業(yè)者面前的雜亂實(shí)際：今日的餐飲商場，早已由曩昔的求過于供變成了供大于求；今日的商場顧客，歸納要求更高，消費(fèi)體會、心情價(jià)值都要拉滿；今日的商場參加者，有做互聯(lián)網(wǎng)、IT的，也有來自地產(chǎn)和金融職業(yè)的，帶著不同的跨界優(yōu)勢和別致打法，混戰(zhàn)其間。

　　“這樣的環(huán)境下要做成一個品牌必定不是件簡略的作業(yè)，咱們要做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。”楊華說，當(dāng)時階段，海底撈便是要激起更多的創(chuàng)業(yè)者，孵化更多的品牌，數(shù)量不設(shè)上限，內(nèi)部充沛賽馬，“出資危險(xiǎn)是可控的，最大的危險(xiǎn)來自食品安全，假如產(chǎn)生問題，關(guān)于海底撈的品牌就會形成巨大的損傷，這一點(diǎn)是需求嚴(yán)控的，其他的，都能夠放手去做。”。